Em um cenário onde as transformações tecnológicas e comportamentais acontecem em ritmo acelerado, manter o foco exclusivamente no que já funciona pode ser um erro estratégico. A busca por crescimento sustentável exige mais do que eficiência no presente: é preciso construir o futuro. Para isso, cada vez mais organizações adotam uma estratégia que separa, mas conecta, dois movimentos essenciais — manter o que sustenta o negócio hoje e, simultaneamente, desenvolver iniciativas voltadas ao amanhã.
Esse segundo movimento é o que se convencionou chamar de Motor 2: uma estratégia dedicada à inovação, que permite testar novas ideias, desenvolver modelos de negócios alternativos e explorar caminhos que ainda não fazem parte da operação principal. Enquanto o primeiro motor cuida da rotina e da performance, o segundo é responsável por abrir espaço para a experimentação, sem as pressões imediatas por retorno.
O que se vê na prática é que muitas empresas que ignoraram essa lógica pagaram um preço alto. A Kodak, por exemplo, chegou a inventar a câmera digital em 1975, mas preferiu não investir na tecnologia por medo de prejudicar seu principal produto: o filme fotográfico. Acabou perdendo protagonismo e declarou falência décadas depois. A Xerox desenvolveu tecnologias como o mouse e a interface gráfica, mas não conseguiu transformá-las em produtos comerciais de sucesso — o que acabou sendo feito por empresas como a Apple. A Sony, mesmo tendo criado o conceito de música portátil com o Walkman, foi lenta na migração para o digital e viu a Apple mais uma vez tomar a liderança com o iPod.
Em contraste, empresas que conseguiram manter seus motores em funcionamento simultâneo prosperaram. A Netflix iniciou suas operações com o aluguel de DVDs, mas foi pioneira ao apostar no streaming, mesmo antes de essa demanda se consolidar. A Amazon começou como uma livraria online e, enquanto expandia o comércio eletrônico, desenvolvia silenciosamente outros motores como computação em nuvem, dispositivos e inteligência artificial. A IBM, tradicionalmente focada em hardware, reposicionou-se como uma empresa de serviços e consultoria, sem abandonar suas raízes, mas adicionando novas camadas de valor.
Para organizações que estão começando esse processo, espaços como ambientes de inovação — hubs, laboratórios, centros tecnológicos e programas de incubação — são ideais para dar os primeiros passos. Esses ambientes permitem que a empresa explore novas ideias com segurança, conecte-se com ecossistemas externos e desenvolva projetos-piloto com liberdade para errar, ajustar e aprender. São lugares onde o Motor 2 pode ser ativado com agilidade e propósito, longe das amarras da operação tradicional.
Mesmo assim, uma estrutura dedicada à inovação não funciona se a cultura organizacional não estiver preparada. A inovação não pode depender apenas de uma equipe isolada. Ela precisa ser compreendida e valorizada em todos os níveis da empresa, com incentivo à criatividade, tolerância ao erro e incentivo à colaboração. Em empresas com maior maturidade, essa cultura pode ser disseminada de forma mais ampla, fazendo com que a inovação deixe de ser um projeto paralelo e se torne parte do DNA da organização.
A ativação do Motor 2 não é apenas uma estratégia para crescer — é uma forma de sobrevivência em um ambiente em constante mutação. O maior risco não está em errar tentando algo novo, mas em permanecer imóvel enquanto o mundo avança. Cultivar novas ideias, testar modelos e se abrir ao inusitado é o que separa as empresas que lideram daquelas que ficam para trás.
